ハウ・トゥ アート・シンキング ―― 原盤を複製したコピーのような組織にならないために

アートシンキングという言葉を聞く機会が増えました。特にCOVID-19禍を通して叫ばれるようになった「VUCA(不安定・不確実・複雑・曖昧)な時代」に対応する新しい思考法として注目されています。ボク自身はまだ半信半疑ではありますが、マーケティングを生業としていて、商品開発の支援を行っている立場としては、基本知識は得ておかないとと思っています。

まずは手始めに本に頼ろうと思って選んだのが「ハウ・トゥ アート・シンキング」です。

読み進めながら、このブログで参照点をまとめつつ、勉強していきます。

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ハウ・トゥ アート・シンキング ―― 組織の人材は管理するのではなく、活用する

前回のまとめでは、成熟と飽和の時代にはもはや「おなじ」は価値ではなく、「ちがいが価値でおなじは悪」という現代の価値基準を認識しました。確かに、唯一無二を目指すアートの視点はその「ちがい」を見つけるためのきっかけになると思います。今回は、そうした違いの発見に導く組織のつくり方、考え方について記録します。

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組織の「マネジメント」を「管理」ではなく、「活用」と訳すべきだと考えます。人材を「管理する」のではなく、それぞれのプレイヤーがバンドのようにそれぞれベストパフォーマンスを出せるように「活用する」、それがこれからのマネージャーの仕事なのだ。

マネジメントの原則で、それは「アドミニストレーション」と「モチベーション」の2つのバランスをとること。と学びました。上記では、管理はそのままアドミニストレーションで、活用はモチベーションと嵌められるでしょうか。管理というのは、ノルマやレギュレーションがあって、それにそっているのか、達しているのかを確認する行動です。この辺りは、特にポストCOVID-19のニューノーマルな環境では必要が薄らいでいくとは感じます。その分、モチベーション駆動してもらう必要があるので、活用というイメージはなんとなくわかります。

組織のトップや「親方」を「マスター」といいますが、「マスター」とは「複製の原盤」という意味でもあります。「工場」は「マスター」と「そのコピー」から成っていたわけです。「マスター」は「工場」パラダイムにおいては「再現」すべき「正解」でした。上司や先輩が答えを「分かって」いたので、その判断に従い組織が活動していたのです。しかし、VUCAの時代においては、上司や先輩が答えをもっているとは限りませんし、「正解」はひと月後には間違いになっているかもしれません。ましてイノベーションは「過去に誰もやったことがないこと」をしようとするわけで、上司が「正解」をもっているわけがないのです。

なるほど。おなじが価値とされていたパラダイムでは、優れた上司のコピーを作ることが組織の持続に必要な機能だったのだと理解しました。職人や工場など、第2次産業のアーキテクトを生産するための仕組ですね。さて、今は。ボクは2つの文脈で、組織の人材をコピーしていくのは難しいと感じました。ひとつは、コピーできるものは機械(AI)に置き換えられるということ。もうひとつは、コピーできないもの。センスや感性は原盤を作ることが難しいということです。

後者において、ボクは企画書やレポートを代替してくれるスタッフが欲しい。と常々思っていて、トライしていますが、なかなか難しいです。それがやりたいなら「工場化」するしかないのですが、それではクライアントの満足を得られない。だとしたら、ボクとはちがう方向に突き抜けて、別の満足を得られる人材になればいい。そう思ったりもしました。それには「活用」のイメージがあるといいかもですね。

コピーではない、別の領域でちがう突き抜け方をするために。してもらうために、アートシンキングではどんなアプローチが取れるのか。次回以降で、またまとめます : )

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